Können Sie sich noch an das deutsche Unternehmen Cargolifter erinnern? Spätestens im Jahr 1998 war das Unternehmen, das plante, ein gigantisches Luftschiff für den Transport für bis zu 160 Tonnen zu entwickeln, in aller Munde. Obwohl der Innovationsgedanke ausgeklügelt und auch die Relevanz eindeutig gegeben war, scheiterte das Unternehmen im Jahr 2002. Warum? Das möchte ich Ihnen heute erklären.

Idee, Notwendigkeit und erste Unternehmenserfolge

Nach einer Studie des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) betrug das weltweite Marktvolumen für Schwertransporte im Jahr 1995 etwa 30 Millionen Tonnen. Bis heute teilt sich das Marktvolumen zum Großteil auf die Bereiche See-, Luft und Straßenfracht auf. Jeder Bereich hat seine bevorzugten Anwendungsfelder:

• Seefracht

  • Besonders für Güter interessant, bei denen die Transportzeit eine eher untergeordnete Rolle spielt
  • Oftmals die einzige Transportmöglichkeit
  • Die günstigste und auch flexibelste Lösung

• Luftfracht

  • Garantiert schnelle Beförderung
  • Deutlich teurer als Transport zu See
  • Hubschrauber ermöglichen direkten Transport in Gegenden, wo Flugzeuge nicht operieren können (größte Transporthubschrauber: max. 20 Tonnen Fracht)
  • Frachtgüter über 20 Tonnen werden mit Flugzeugen transportiert

• Straßenfracht

  • Schwertransporte sind aufwändig zu planen und oft sehr kostenintensiv
  • Durchschnittliche Geschwindigkeit bei diesen Transporten: 8 km/h
  • Je nach Standort oft unausweichlich
  • Oft müssen Maschinen im Hinblick auf den Transport konstruiert werden, um auf den Straßentransporter oder einen Container zu passen

Wie Sie sehen ist keine der Möglichkeiten optimal und je nach Versand- und Lieferort kommen für den Transport von Frachten oft mehrere Bereiche zum Einsatz.

Der VDMA sah gerade deshalb großes Potential im Luftschiff Cargolifter, das Transporte von bis zu 160 Tonnen abwickeln sollte. Auch hinsichtlich des Volumens wäre der Cargolifter flexibel gewesen und die Fracht hätte direkt auf dem Fabriksgelände aufgenommen und bis zum Bestimmungsort transportiert werden können. Die Reichweite des Luftschiffes wäre hierbei auch deutlich höher gewesen, als die eines Hubschraubers. Der Verband prognostizierte dem Unternehmen ein Marktpotential von drei Millionen Tonnen, also zehn Prozent des gesamten Weltmarktes.

Das große Potential erkannten auch verschiedenste Aktionäre. Schon bei der Unternehmensgründung 1996 startet man mit einem Gründungskreis von 90 Aktionären. Ein Jahr später sind es schon über 600 Aktionäre und noch ein weiteres Jahr später, Anfang des Jahres 1998, verzeichnet man einen Aktionärskreis von 1.350 individuellen und institutionellen Partnern. Ebenfalls im Jahr 1998 wird auf einem ehemaligen sowjetischen Militärflugplatz im brandenburgischen Brand mit den Bauarbeiten für die Werfthalle, die bis heute als die größte freitragende Halle der Welt gilt, begonnen. 2000 erfolgte der Schritt an die Börse, alles schien nach Plan zu laufen.

Gewaltiger Fall nach dem Höhenflug

Die Aktien verkauften sich gut. Insgesamt zeichneten mehr als 70.000 Aktionäre. Doch 2001, der erste Rückschlag: Der Flugzeugkonzern Airbus kann nicht ins Boot geholt werden, die Entwicklung des Luftschiffes verzögerte sich.
Bis 2002 rasseln die Aktienkurse in den Keller. Vom ursprünglichen Aktienwert € 15,50, sind die Papiere im Mai nur noch € 1,02 wert. Noch im selben Jahr wird die Zahlungsunfähigkeit erklärt und die Insolvenz begründet. Obwohl es mehrere Versuche gibt, das Unternehmen zu retten, gelingt es nicht. 2003 beginnt die Versteigerung der Ausrüstung. Büromöbel, Werkzeuge, Computer und sogar die Werfthalle – heute bekannt als Freizeitpark „Tropical Islands“ – werden verkauft. Doch was ist hier passiert?
Für das Scheitern gab es viele Gründe. Schon zu Beginn der Entwicklung hätte man sich Fragen nach der technologischen und finanziellen Risikobeurteilung stellen müssen. Es scheiterte an einem realistischen Projektplan, an geeignetem Projektmanagement und auch an den Fixkosten.
Andere Fragen, die Klärungsbedarf hatten:

• War 1996 bekannt, warum sich Luftschiffe bis dato nicht durchgesetzt hatten?
• Stand die Technologie grundsätzlich und abgesichert zur Verfügung?
• Wie sah die Struktur der Finanziers aus?
• Redeten zu viele Personen und Institutionen mit?
• Wurde auf diesem technologischen Neuland mit einem erfahrenen Unternehmen kooperiert?

Tipps zur Vermeidung Ihres persönlichen Absturzes

Sie können aus der Geschichte von Cargolifter einiges lernen. Beispielsweise: Machen Sie realistische Zeit- und Finanzpläne zu Beginn Ihrer Produktentwicklung. Es hat keinen Sinn, unehrlich zu sich selbst zu sein und die Zahlen „schönzureden“.
Bevor Sie mit der Umsetzung eines realen Produktes beginnen, müssen Sie die Grundlagentechnologie auf Herz und Nieren prüfen. Beantworten Sie sich selber folgende, einfache Fragen:

• Wie realistisch ist der vorgelegte Finanzplan?
• Wie hoch ist die Machbarkeit der vorgelegten Technologie-Roadmap einzuschätzen?

Tauchen Zweifel auf, haben Sie drei Möglichkeiten:

1. Sie gehen Ihr unternehmerisches Risiko ein und verzichten auf zusätzliche Absicherung. Durchaus legitim: Gewisse Risiken kann Ihnen im Unternehmeralltag ohnehin niemand abnehmen. 
2. Um das Risiko einzugrenzen beauftragen Sie eine Studie für sich und Ihre Geldgeber.
3. Sie nutzen die Gelegenheit eines kostenlosen 30-45-minütigen Telefon- oder Skype-Gesprächs mit mir. Gemeinsam erarbeiten wir, wie der ideale Weg in Ihrer Situation ist.

Natürlich kann ich Ihnen in dieser kurzen Zeit keine fertigen Lösungen präsentieren, aber Sie erhalten wertvolle Hinweise, wohin Ihre Reise gehen könnte. Also nutzen Sie Ihre Chance und kontaktieren Sie mich. Ich freue mich auf Ihren Anruf unter +43 676 956 0164 oder Ihre Skype-Anfrage (gerhard.pramhas).

Übrigens: Falls Sie noch mehr Informationen zum Fall Cargolifter suchen, kann ich Ihnen diesen Artikel aus dem manager magazin sehr empfehlen.